根据国家统计局数据，中国汽车行业利润率已从2018年的7.3%降至2024年的4.3%★◆，2025年第一季度进一步下滑至3.9%。这一数字背后，是2024年汽车行业新车市场整体零售累计接近2000亿元的巨额损失。更为触目惊心的是◆◆★◆，2025年4月，中国汽车制造商的平均折扣率达到创纪录的16.8%，比2024年全年平均折扣率翻了一番。今年前5个月，经销商库存压力达到200万辆，较去年同期的160万辆显著增加。

　　最后，行业整体利益受损■◆■。过度竞争削弱了行业活力和长期发展能力■◆■◆，使整个产业陷入低水平重复的困境。

　　（作者：庞勇 国家节能与新能源汽车路线智能制造数智化服务小组负责人■◆★★，中欧国际工商学院校友总会ESG联席主任◆◆◆★◆■，吉林大学汽车工程学院兼职教授）

　　供应商体系承受着巨大压力，陷入账期困局与投资陷阱的双重挤压。整车厂要求车规级的产品质量，却只愿支付消费级的价格；要求供应商扩大产能■★◆★，却无法保证采购规模。技术升级和管理改善的降本速度，远远赶不上整车厂无理的降本要求★◆■★◆■。

　　特斯拉上海超级工厂刚投入运行时，国内汽车企业的主要负责人都迫不及待地去参观考察，对特斯拉的工厂物流以及数字化系统等都很感兴趣■■，除了在智能工厂建设上容易看到实际成果以外，在服务体系的标准◆■■、数字化系统和工具链■■■◆◆、价值链优化和营销浪费的控制上，到现在为止，没有谁真正的学出了核心竞争力。

　　更为严重的是■■■，价格战的负面影响正沿着产业链向上游传导★■★■。中国钢铁工业协会发布的《维护产业链整体利益 共同内卷式竞争》指出◆★，汽车企业内卷已严重冲击钢铁企业的稳健经营。部分主机厂要求供货降价超过10%，远超钢厂可接受范围■★■，甚至出现按照普通钢铁产品定价汽车板的极端案例。

　　第三，重塑行业生态和用户体验★◆◆■◆■，形成有高度识别性◆★★★、深度护城河和独特价值的用户体验过程，将分散在各个部门的用户体验点整合成基于用户价值实现的体验闭环。使用户体验可以成为汽车智能制造的反馈驱动点，真正实现基于消费者定制的C端竞争力，让竞争对手不敢轻易发起价格战。小米汽车通过澎湃OS系统构建人-车-家智能生态★◆，比亚迪与广汽丰田开展生态合作，都是值得借鉴的案例。相比之下，星巴克啡快服务因数字化体验停滞不前，影响了创新成果的市场转化■■★，这一教训同样值得警惕。

　　第四，互联网流量思维的盲目移植。部分企业过度依赖资本和营销■◆◆★★，追求短期扩张与利益★★■◆■◆，将流量密码发挥到极致，却忽视了汽车工业的本质规律◆★◆■★。

　　第二，价格信号严重失真◆◆。过度的价格战导致企业利润大幅下降★★★■★■，进而削弱研发创新能力、加重市场观望情绪、降低产品质量◆★◆，形成恶性循环。

　　将视角转向全球市场，我们会发现中国汽车价格战的特殊性。近两年欧洲市场仅德国车辆价格下降约5.8%，其他国家涨跌不一★◆◆；美国车辆均价则从2023年的4◆■★◆★■.8万美元上涨至2024年12月的4◆■★.97万美元。与此同时，大众、宝马、特斯拉等国际巨头的研发投入相比2023年都实现了两位数增长（仅通用和丰田小幅下降）★★◆◆★★。在全球车企研发强度排名中★◆★■■★，中国仅有比亚迪进入前十名◆◆■◆★。

　　这种对比揭示了一个关键事实：中国汽车价格战并非全球普遍现象，而是特定发展阶段和产业环境下的产物。在电动车产业链日趋完善、技术创新渐入佳境之际，在中国品牌乘用车市占率历史性突破50%的背景下，价格战的持续发酵已不能简单归咎于企业竞争，而更应反思行业监管和产业政策的引导作用◆■■。

　　第四，数字化能力重构营销价值链◆★，快速识别销售服务价值链各环节的体系堵点和浪费，让价格竞争倒逼“买卖用服运改联”各复杂业务场景的数字化和服务能力提升。价格竞争应倒逼买卖用服运改联全业务链的数字化能力提升■◆★，避免京东进军酒旅行业时遭遇的流量不等于转化困境，或抖音酒旅业务因缺乏服务支撑而提高佣金后增长乏力的教训。宝洁一直信奉的底层逻辑是只要市场份额增加，消费者就会更倾向于选择品牌■★■★，所以大渗透打广告★■◆◆，大分销铺货架就是王道★◆◆◆■★。物质泛滥的年代，”90后”已经不能被社会的最大公约数所定义，他们需要的品牌是“以人为本”的，选择品牌的理由也不再是■■★“企业能卖什么■◆★”，而是“你是否懂我，你是否代表了我 ◆■■”◆■。但汽车品牌现在还急于扩大市占率 没有时间思考和落地价值链背后的能力、资源和工具等★★■◆◆◆，数据驱动创新更多的是一句口号。在★■★◆“范围经济”取代“规模经济◆■■◆◆★”时代■■★★，重新定义客户价值和有竞争力的产品定义★◆■■◆■，一样重要。

　　尤其前几年企业一把手牵头落地体系化和数字化，但几年下来，数字化刚开始引领业务变革、涉及复杂的场景和组织变革★◆，就已经没有耐心持续关注和投入了◆■，这让数字化体系又陷入过去IT技术时代的运维状态，数据驱动业务变革始终无法落地。

　　2023年湖北武汉神龙汽车的降价事件，犹如打开了汽车行业的潘多拉魔盒，一场前所未有的价格战浪潮席卷全国。然而，这场看似以低价多卖车为目的的市场行为，背后隐藏着更为复杂的产业逻辑和战略困境。作为从业30余年的行业实践者，我见证过多次汽车行业价格战★◆■★★，也目睹了白色家电行业残酷淘汰赛的历史进程◆■◆◆■◆。但当前这场价格战的规模、烈度及其对产业链的冲击，已经超越了传统市场竞争的边界时★★，就演变为一场关乎中国汽车产业未来命运的系统性危机★◆。

　　第一，重构研发价值体系，强化研产供销服协同，实现真正的汽车智能制造模式◆◆，提升技术的产品化水平，优化成本中心考核，提高研发投资回报率。当前汽车行业存在大量低效研发投入◆★◆◆，如某新势力车企两年投入60亿元研发费用■■■★★■，技术水平却未能突破行业平均水平★■◆★。必须优化研发资源的配置效率◆■★■◆，提升技术的产品化水平，建立科学的成本中心考核机制■◆。可借鉴星巴克真味无糖创新体系的成功经验，通过深度用户洞察和开放式创新，实现研发投入的高效转化。

　　整车厂层面陷入利润失血★◆■、体系崩塌、人才透支与品牌影响力下降的恶性循环。单纯的价格比拼犹如泥地互搏，无论输赢都有损伤。企业被迫将资源集中于短期救火■■，无力顾及品牌塑造和客户体验等长期建设。由此引发的安全事故、质量索赔和舆论风波，进一步损害了汽车品牌的形象和溢价能力。

　　与国内车企被动卷入价格战不同◆■，特斯拉的降价行为提供了有益对比。自2019年国产化以来■★■★■◆，特斯拉在中国市场进行了多次大规模降价，但并未受到政府部门干预。究其原因，特斯拉的降价源于其强大的技术深度、品牌高度和数字化体系能力。作为全球首家应用扁线电机与多合一电机的车企，特斯拉在电池技术领域持续创新，通过18650圆柱电池、NCA三元材料等革新推动电动车续航突破■★◆■。在自动驾驶领域，自2016年推出Autopilot 2.0以来★■◆★，特斯拉不断推进FSD（完全自动驾驶）功能的迭代升级。

　　更重要的是，特斯拉开放300多项专利，允许其他企业无偿使用★◆■，降低了行业技术门槛，激发创新活力。这种基于核心竞争力的降价，与单纯为市场份额而进行的价格战有着本质区别。正如特斯拉最近实现的Model Y全程自动驾驶交车所展示的，其价格策略是技术领先与体系优化的自然结果■★★■■，而非被动应对市场竞争的无奈之举，特斯拉降价是源于特斯拉本身的技术深度、品牌高度和数字化体系能力广度◆◆◆◆，利润是研发的副产品■◆■，是持续竞争力优化的体现。

　　面对行业变局■◆■★■★，国际品牌展现出更为成熟的战略定力。奔驰在2024年插电式混合动力车型销量同比增长13%；沃尔沃撤回2030年全面电动化承诺；保时捷将Cayenne燃油版销售周期拉长至2030年后；雷克萨斯RX 350h以5.38L的超低油耗赢得北美市场◆◆；宝马重启增程式技术◆■◆◆，强调新世代车型将在多个核心维度实现同步革新。这些举措表明，国际品牌更注重技术路线与市场需求的平衡，他们并非盲目跟风或参与价格混战◆◆★■◆★。

　　第一◆◆★■★，零部件采购价持续下降■■，导致供应商被迫在某些方面降低质量要求★★■◆◆■。同时，下游经销商陷入经营恶化困境★■★，影响售后服务的及时性◆■、便利性和可靠性，最终损害消费者权益。

　　值得注意的是，欧盟委员会贸易事务发言人奥洛夫·吉尔提出■■■★■，价格承诺可作为对中国电动汽车征收反补贴税的替代方案◆■■★★★。这引发了一个深刻问题★★：为何国际市场上可行的价格协调机制，在国内市场却难以实现？

　　首先，资源大量消耗却不创造新价值。竞争方式未能推动行业技术进步或提升消费者福利，反而导致资源浪费。

　　第五，有效应对价格战背后的复杂场景无序化。汽车越来越同质化，但体验和价值定义却更加复杂，主机厂依然路径依赖于商务政策和网络数量等■■◆◆★，对数字化和智能化赋能复杂场景的数据驱动和业务变革流于形式，无法挽救价格下坠★■★★★。从泡泡玛特、lululemon等品牌的成功可以看出，深入洞察细分人群需求，远比宽泛的大品类、大渗透策略更为有效。不断创新体验◆◆★★◆■，深耕过去看不见的隐藏需求，做深后未来自然会变大★★★。汽车行业尤其需要这样前瞻洞察和模式变革以超越同质化竞争★■◆。

　　消费者看似获得了价格实惠，实则无奈承担着隐性成本■■，面临售后困局等长期问题◆◆■。过度价格竞争催生了价格茧房效应◆■，消费者在持续降价预期下形成消极待购心理◆★，反而抑制了市场需求◆★■◆■。

　　其次■★◆◆■★，企业为短期目标牺牲长期发展◆◆★★。通过削减研发投入、降低产品质量等涸泽而渔的方式追求市场份额◆■■，导致技术停滞与竞争力退化。

　　第六■■◆◆◆★，聚焦智能车+智慧店双轮驱动的营销体系新基建，形成核心竞争力★◆◆◆■★，占据消费者心智。智慧店需要像营销新基建一样一次构建，持续迭代而不是推倒重来■■◆◆★★，过去十几年各品牌大量的营销费用都没用于能力基建■★◆◆★★，更无法复用和升级■■■◆◆。就像华为形成与车企合作的三种模式及“五界”品牌一样，营销新基建的平台化、模块化■■★◆、低成本化和可扩展的能力可保证大幅降低营销投资■◆◆◆，快速响应市场，就像没有人会在智能驾驶解决方案方面和特斯拉、华为开打价格战一样★★◆。

　　与此同时，汽车制造业产能利用率呈现剧烈波动◆◆★。2024年一季度，产能利用率骤降至64.9%■◆★◆◆，远低于2023年四季度的76■★◆.9%，也明显低于同期整体工业73.6%的水平。这种大幅波动反映了汽车行业对短期市场因素的异常敏感性■■，包括政策变化◆◆■■◆◆、需求波动、供应链冲击以及价格战本身的影响◆■■◆★★。

　　1950年，英国数学家艾伦·图灵在《计算机器与智能》中提出了一个发人深省的问题★■■◆◆：当我们问机器能思考吗◆★，我们到底是要表达什么意思？这个问题的深刻性在于它超越了表象■★■◆★，直指本质。今天◆★◆★★，当我们审视中国汽车行业愈演愈烈的价格战时，同样需要这种穿透表象的思考能力。价格战绝非简单的市场促销行为，而是中国汽车产业在转型升级关键期所面临的系统性挑战的外在表现。

　　第三◆★◆，研发周期被不合理压缩。一些企业为快速推出产品，忽略了在高寒、高温■■★◆、高原等复杂环境下的充分验证，为后续质量隐患埋下伏笔◆■★■。这不仅违背制造业基本规律★◆，也损害了行业整体信誉。

　　产业从账期内卷价格内卷转向价值共生生态共赢■★★◆◆◆，需要主机厂■■、供应商、经销商全链条的协同努力。政府监管和政策引导在规范市场竞争、设定技术标准方面发挥着不可替代的作用。《电动汽车用动力蓄电池安全要求》《轻型汽车自动紧急制动系统技术要求》等强制性国家标准的陆续出台，为行业健康发展提供了重要保障。

　　华为整车电气电子架构的开发模式、长安汽车基于云图系统落地多品牌渠道协同的经验表明◆★■■◆★，模块化、低成本★■■◆◆★、可扩展的体系能力是应对市场竞争的关键◆★。实现基于营销新基建方法论的“人车客场云◆■■■”复杂场景投资回报模型，避免过去近20年在销售服务体系不断的投资浪费-如无法评估的流量费效比■◆★★，无法及时支撑销量突破的返利系统★■■■◆，无法实现培训和能力提升的即时化和定制化需求等。在数字化和智能化技术的加持下，使销售服务体系实现渠道轻量化、组织集成化、资源共享化和运营蜂窝化，能保证智能车和智慧店双支撑，避免浪费，实现高质量销售。

　　要真正理解当前的汽车价格战，首先需要厘清内卷与恶性竞争的关系◆■◆★。内卷是社会经济模式发展到一定阶段后必然出现的现象◆■★，它本身并不等同于恶性竞争■◆★★，但内卷过程中往往伴随着恶性竞争的产生★★◆■★■。适度的价格竞争有利于优化行业资源配置，淘汰落后产能■◆◆■，但当竞争超越合理边界，就会演变为损害行业整体利益的恶性竞争。

　　第二★◆■◆★，强化供应链创新生态关系■◆◆，由买卖关系转向“协同创新”★■，使供应链的新技术、新产品和新服务能够赋能主机厂的差异化和体系化竞争，由彼此互吵■■◆◆★，变成一起为销量操心，先主机厂之忧而忧◆★★★★★。中国汽车产品■◆■◆，无论是电动化方面还是在智能化方面都趋于同质化，缺乏显著的差异化优势■◆★■★。相较于国际知名品牌，自主品牌尚未建立起基于品牌的差异化竞争力◆■◆◆，难以形成稳定的消费群体。改变传统的“零和博弈”供应链关系，通过全行业生态共建★■，分摊高昂研发成本，共享底层技术优势■■◆★■，形成差异化竞争能力。高端车型应聚焦智能科技，经济车型突出可靠耐用★◆■◆，避免同质化竞争导致的恶性价格战。当中国车企停止内耗，才能腾出资源迎战全球市场汽车产业新的技术、模式变革和用户体验创新等。

　　当我们在谈论汽车行业价格战时，我们真正想表达的是对中国汽车产业高质量发展的深切期待。价格战本身并不可怕，可怕的是在价格战中迷失方向、耗尽资源■★★、丧失信心。中国已经连续16年成为全球最大汽车市场，2024年出口量突破600万辆，这些成就来之不易。在电动车渗透率超过50%■◆★■、中国品牌乘用车市占率突破半壁江山的历史时刻，我们更需要冷静思考、系统谋划。

　　我们要表达的是，中国汽车强国梦的实现◆■■★★◆，不在于一时一地的价格高低■★◆★■★，而在于能否构建起以技术创新为核心★■◆■◆★、以体系能力为支撑、以用户体验为导向的持续竞争力。价格战只是产业发展历程中的一个阶段，凡是不能通过价格战让自己的体系更强大的行为都是浪费★◆◆★，应杜绝“邯郸学步”的现象◆★★■。唯有穿越这一阶段，中国汽车品牌才能真正实现向上突破■◆★★，在全球市场赢得持久尊重◆◆。这既是行业从业者的历史使命◆★★■■，也是我们这一代汽车人的共同责任■★◆★◆。